多多不一定益善?談過猶不及效應(Too-much-of-a-good-thing effect)

  • 2024-06-17
  • 高嘉玲
2023第一屆「心智與腦科學」 - 心理、神經、與大腦 科普寫作徵文 
C組心理學-特優:政治大學黃O荏

 
         找到一個行為、措施、甚至是個人的特質,能為組織帶來正面影響,那是諸多工商心理家投注畢生心力在做的一件事情,也因為眾多學者們的努力,確實累積了相當豐碩的成果。
         經過了大家對組織、企業的研究,某些研究主題有多年反覆的驗證,以至於現在學界中會出現普遍大家有共識的一些「事情」,如:特定的領導行為會對組織績效有幫助,具有某些特定人格特質的工作者會產生較高的工作績效。
         但社會科學較為困難的一點是:「人」作為一個研究目標,有太多難以控制的因素會影響到研究成果,導致不是每次的研究成果都會一模一樣。那個不同,不光只是效果大小的差異,有時甚至會出現完全相反的結果。當研究結果出現不同時,研究者會試著去用不同的方式去進行解釋,並且去考量各個脈絡可能會造成的影響。
         這邊舉一個有點古老的領導行為研究的例子。過去有研究者將領導行為分為主要兩類型的行為:管理(initiating structure)以及關懷(individual consideration)行為(Fleishman & Harris,1962)。前者指的是主管會控制、命令員工要把任務完成的相關行為,而後者就是去關心員工需求的相關行動。當研究者開始針對這兩者進行研究時,卻發現他們研究出來的結果常常相互牴觸,或甚至是做不太出來效果,難以預測對組織的正面效果,因此這個研究主題進入死胡同,變得越來越少人去做研究。
        但有一個2000年後的學者,並沒有放棄這方面的研究,他們認為這並不是因為管理及關懷行為沒有效果,只是當他們一起或個別「太高」時,反而會產生不好的效益(Ames and Flynn,2007)。而他們的實證資料也證明了這件事情,他們發現當管理及關懷都太高以及太低時,反而會成為一個領導者的致命弱點。也就是說,這個領導行為對於結果並不是一個線性的結果,用倒U型來描述此類領導行為對於結果的影響更加的適切。
         這樣的結果不免讓人懷疑,會不會其他的研究議題常常做出來效果不穩定,是不是也有這種情況?
         結果發現,真的有,而且有一大堆例子都是這樣!
         這也就讓大家開始轉換思考方向,揣測會不會這之中有一個更巨大的神秘力量在影響著這一切。
         於是,有學者提出了過猶不及效應(too-much-of-a-good-thing effect)來解釋這個現象Pierce & Aguinis,2013,並且將這個效應定義為元理論(metatheory),或也可翻為後設理論,指的是關於理論的理論。我們一般會用理論來解釋、歸納我們所觀察到的現象,而元理論則是指我們用一個更高層的理論來解釋這個理論。
         過猶不及效應主要就是在指,也許我們所認為的單一線性效果,其實它是一個曲線,過了某一個點以後就開始持平或是下滑。下圖顯示了兩種可能性:
                                          這是一張圖片
         如果用X代表我們所關注的事情,如上面的例子是特定的領導行為,而Y是我們所關注的組織相關正面效果,如員工對主管的信任程度。那上面的圖就給我們一個可能性,X增長,Y可能會增加、不動或是減少,三者都有可能。但即便三個情況都有可能,我們也不能夠說「X對Y沒有影響」,而是他的影響是不是「做越多越好」,而是要「適可而止」。
         講到這裡,你可能會感覺這不是一件很正常的事情嗎?畢竟華人多少都受到中庸思維的影響,會直覺地認為「適中」是一個最佳的狀態,過與不及都不是一件好事。很可惜的是,在社會科學的範疇裡,我們很難知道所有事情的「全貌」,要畫出上面的圖看似簡單,當實際進行研究時,在一團混沌、充滿雜訊的真實世界中,事實上,那個甜蜜點究竟在哪裡,或甚至他是否存在,都是一團未知。只能透過研究者的努力,一點一點累積學術的成果,才會發現規律,才有機會觸碰到那個甜蜜點。
         因此,過猶不及效應的提出讓研究者在解釋結果時多了一個可能,讓我們知道結果的不穩定也許不是其他因素的影響(當然很多時候是),也有可能是一個更巨大、更無法抵擋的力量,在支配著這之間的關係。
 
 
 
 
參考文獻
Ames, D. R., & Flynn, F. J. (2007). What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership. Journal of Personality and Social Psychology92(2), 307–324. https://doi.org/10.1037/0022-3514.92.2.307
Fleishman, E. A., & Harris, E. F. (1962). Patterns of leadership behavior related to employee grievances and turnover. Personnel Psychology15(1), 43–56. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1962.tb01845.x
Pierce, J. R., & Aguinis, H. (2013). The Too-Much-of-a-Good-Thing Effect in Management. Journal of Management39(2), 313–338. https://doi.org/10.1177/0149206311410060